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Flipboard 최고경영자 수업 중 몇 년 동안 우리 회사-naughty怎么读

hanson

Flipboard 최고경영자: 선생님 강의. 많은 기업 oacute &; (N ntilde.; 너는 내 학교 2001년 iacute D &; & ntilde 이미 내 안나, 알아요. apresur; &; & 회사 사무실 ntilde; 과 iacute 산색; 정책 가서 하나의 중요한 회의가 oacute & 참가하다; & 큰 결정을 필요로 oacute; N 모든 참가자 되고 있지만 기본적으로 모두 잘 이 회의의 결정 큰 정도에서 및 oacute; N, N oacute 결정 &; & networkds 행동이나 tellme oacute 있는 기업의; N 미래. 사실 과 창업 후 말은: 매 한 발전 단계 다 이런 상황에서 한 과 oacute 찾다; n.estoy 귀재 팀 멤버 한 눈부신 경영.raduado 하버드, 그는 pregunt & & oacute oacute 관련; 이; c, N 보고 oacute; mo.su 답은 뻔하지, 직접 책임을 건의를 받아들일 iacute 및 제안; 주인 AT&T 및 그 이유. 그리고 내가 다시 다른 한 팀 멤버, 그와 oacute pregunt 이 oacute 관련; 과 C + N 예 oacute; 본; 그의 대답을 및 Mo 것도 알고 N 매우 깨끗하다, 물론 이 AT & t + N 수용할 수 없습니다, 알고 자기 이유가 그 회사 와 oacute; 이 두 멤버 기업 아까 나한테 아주 존경하는 모든 회사 및 oacute; n, l + S 급성 있다; 그러나 경험 나에게 그들의 견해는 일신상의 oacute; N 오히려 효과가 있습니다. 이 모든 것을 다 iacute FR 인수;이렇게 큰 차이가 사이의 장치, 우리가 상상할 수 있을 oacute & 압력; n 기금 부터 내 어깨에. 이 모든 것은 너와 이야기를 및 iacute;.tellme oacute.; 우리는 소리 한 집에 경영 항목 이 항목은 및 주 반응 oacute; N, S와 알고 여행; 및 사용 음성 인식 oacute; 도움 사용자 획득 그들이 원하는 (말은 전화 및 전화; 통해 음성 조수 Siri 와 오늘 비슷한 Cortana). 그때 회사 개발 돈을 너무 많이 급성; 요구 단기간 내에 기업의 실현될 수 없는 회사의 이윤은 능력. uacute; 마지막 우리는 단지 관심을 기업 의 경영 및 운영 플랫폼 및 기술 iacute 인식;이 음성 서비스 및 nube.despu 기반 거 몇 달 노력으로 우리는 의견의 AT&T, 美林 (Merrill Lynch), 미국 항공 회사 및 연방 택배 일부 큰 거래처. 그러나 결국 우리가 관심을 끌었다 및 AT&T oacute; N, S와 oacute AT&T 없다.; 나의 가장 큰 고객 들 중 및 초기 투자 및 oacute; n + N 알고 우리 결정했다. oacute &; N 우리와 경쟁 원소 해서 우리에게 및 급성 tellme 플랫폼; autorizaci 및 AT&T oacute; N 서비스 우리 자신의 방식으로 클라우드 서비스 모드 전환 을 S와 oacute; 소프트웨어 서비스 시장을 위해 상업 oacute operaci &; & n. 그래서 급성.; 우리는 기꺼이 한 미리 지불하다.거액의 돈을 추적 수입과 약속, 만약 동의 실현될 수 AT&T 기업 이윤. 휴회, 이 것은 한 어려운 결정을 oacute iacute &; &; 회사 건의대로: AT&T 완전히 바꿀 우리 비즈니스 모델 이익을 볼 수 있습니까?우리는 많은 비즈니스 모델; 클라우드 서비스, 우리 큰 고객 AT&T 잃은 것이 더 烧钱, AT&T, 너무 많이 경쟁 상대가 없어?심각한 불일치가 의견을 및 oacute 마주; 팀 멤버 정책 결정 할 때 나와 있는 곤경에 우리는 결정을 oacute &; & n, 아무리 clasificaci 알고 있을 oacute 팀의 n.ante & 때문에; & n 결정을 oacute; 현장 사실상 수많은 M & A 결정 다 알아. 좀 deres 특히 iacute l & & 회사; 의 창시자, iacute ntilde; &; (믿을 수 oacute 그의 intuici 결정; N, N oacute PASI &; & L, 인격 한 iacute; 덕 carism 정말 및 급성; 급성; 어떤 M&S; 이성적 판단을 을 찾은 데이터 실제 때 처리 및 지원 그들은 통해 및 oacute; N 결정 그것을결정할 권리가 있다. oacute &; & n, l iacute; deres 완전히 결정되다 그들의 손 (전 대통령 과 할 말.sin iacute; 그러나 Bill Campbell) 최고경영자, Intuit 회사의 합병 나랑 아담 다 안다. 급성; s 의사 결정 과정. 캠벨 이 한 전기 멘토가, 잡스 · 래리는 폴이 佩奇 과 같은 Ben 셈이다 mentor.gu 많은 실리콘밸리 거두 및 iacute; c, A compbell 본 oacute; Mo R 및 M & 급성; 급성; 요구에 대해 더 좋은 의사 결정, 이것은 내가 한 약점, 우리. 팀 멤버 자신의 경험을 나보다 (없다 대학에 나의 첫 번째 아이템 획득 tellme 벤처 자본), 특히 oacute 상황 및 중요한 차이 하다;보아하니 oacute N 및 S; 팀 구성원 간의 결정, C, oacute; 말라 할까요?뭔가 알고 계신 게 할 수 피하려고 및; 팀 구성원 간의 끝없는 논쟁?우리 oacute C, Mo; 난국을 타개하다?우리는 결정 중 비록 아무도 안 맞는 급성; 결정 결과, 그러나 마라. oacute 하여금 c &; & oacute 다 지원 이 결정은 반드시 무엇을 합니까?우리 회사 oacute 수 없다; 마라. 내가 팀 멤버 확정 이 생각, "마이크는 믿는 거?과 전에 말은: 그는 iacute & 알고; &; 적조; 이런 일을 겪은 적이 ".bill 캠벨 말했다:" 나는 말했다. iacute 햇빛이.; 너는 내가 판단을 할 수 있지만, 너 못 질의 내 무결성, oacute.explic "; 때문에 특정 상황에서 그들은 해야 할 재판 전, 그러나 판단을 한다, 팀 멤버 우선 사실을 당시 상황에서 합의 전에 이 사실을 해 결정. 원리: b & 급성; 성급한 사람 회사 인수; 강대한 힘으로 회사를 포함한 창업 과 최고경영자 존. 동시에 내 파트너 tellme giannandrea (지금 수석 기술 담당 관리, 전력 업계 에서 uacute squeda b &;구글이 회사 알고 나와 iacute; 적조; 안 해, 과학 기본 원리. 원리: 급성 b &; & oacute 아니고 한 선택; N 했지만 바꿀 수 있는 사실을 알고 및 후 과학 정의 미래 발생한 큰 역할을 존과 나는 한 모든. oacute; 더 잘 이해 말을 하다 DIF 및 캠벨: 마주 iacute 뿐; 결정 기본 원칙 을 우선 우리는 반드시 찾아 현장 결정 원칙, 그러나 급성 b &; 思科, 복잡한 의사 결정 과정 분해될 원소 b & 급성 sicos.si; 할 수 있어, 너 뭐 급성 & 알고; &; 명백한 정확한 의사 결정. 어떤 의미에서 너 심지어 해줄 수 있지?ncipio b & b & sico.principios 급성; 급성; 고전 과학 안 객관적, 객관적, 그 누구라도 포함 한 회사의 창시자다 및 집행관, 이런 식으로. 정말로 효과적인 회사 으로 회사 iacute; 덕 반드시 그 원리 기초 위에. 우리 원칙은: b & 급성; 뿔, 너는 반드시 전력으로. 이 너랑 느낌, 느낌, 못, 누가 제기한 논거 및 M 및 N 안다. 급성; 것은 사람을 탄복하게 하다, 및 업무 무관한 일이 S와 oacute.; 그는 발견, 따르다 따르다 원칙을 b & 급성; 클래식, 특히 한 특정한 시간. iacute 다시 시작한 예술과 oacute 엉덩이; 수집; N 위기, 당시 및 OA.나는 귀여운 iacute LAT &; &; oacute 마음; N, 매우 민망하다. 받고 있는 AT&T 것을 뜻한다 우리 수 많은 돈을 이윤을 얻지 및 AT&T 경쟁을 피할 수 있지만, 우리는 떠날 회사 비즈니스 모델 변경 구름 서비스 모델 을 모델 소프트웨어 서비스, 대가는 아주 비싼. 그러나 우리가 안 받고 건의 AT & T, S와 oacute 않는다; 나는 큰 고객 한 인수 잃게 급성; 때문에 앞두고 강력한 라이벌, 우리는 바로. 무슨?그리고 나는 당신의 건의를 및 oacute; 캠벨 충동, 나는 의해 포위되었다. 그렇지 않으면 너는 마음을 나와 oacute; 조용히 토론 및 가능한 이와 관련 oacute; n: ‘이런 상황에서 및 현재 우리 알아?가령 우리가 할 수 있는 비즈니스 서비스 및 소프트웨어 서비스 구름? ”모든 사람의 관점은 이 문제에 대한 같은: 없이 우리 두 회사는. 대해 우리 같은 안 oacute; 클라우드 서비스 및 소프트웨어 서비스 업무, 이것은 매우 어리석은 일을 우리는 반드시 한 주소 및 N 있는 oacute 선택; 네, 이 이 들 은 달려있다. B (급성; 思科. 그리고 나 혹시 프로포즈를 받다: AT&T, 전에 과 동시에 prestaci oacute; 클라우드 서비스 기존 고객 대한 소프트웨어 개발 및 oacute transici 완성하다; AT&T 있는 N, Cu 및 급성; 얼마나 걸립니까?이 문제의 답을 놀라운: 모든 프로토콜 완성해야 이 transici & oacute; n 반드시 적어도 2 ntilde os.esto &; & 의미 이 두 시스템 ntilde 없다; S와 oacute.; 우리는 반드시 클라우드 서비스를 제공하는 것도 알고 있는 것은 및 서비스 공급자; 확실한 건 이 와 oacute 부드럽다.; N 첫 질문은 처음엔 안 된다. sico.a 급성 b &; & s (이 두 문제를 시작 단계 및 oacute 실; 뛴다. 모든 사람이 다 느낄 수 있는 pregunt 답장. 그리고 나: “ 만약 oacute 과 경쟁; 우리 선택하다, oacute; n + AT&T 수준에 이르렀다 우리 음성 인식 (AT&T 현재 aument 및 식별 지지율은 지난 1% 를 oacute; 대해 사용자 전자기 펄스남자 수백만 달러의 절약할 수 있다 oacute (;) 구리 및 준비 급성; 얼마나 걸립니까?이 문제의 답안은 모두 한 번 인수 급성; s 유달리 일치: 하려면 우리 현재 인식 수준에 달하다, 아담 및 일상 optimizaci 급성; s & & oacute depuraci oacute; n; N 많이 필요한 시간과 ntilde; os.en 정말 예견 미래를 에서 재무 위에 보고 tellme comparaci 및 N, oacute; 와 고객 서비스 사용 AT&T 아니야. 이게 思科 ii.as 급성 b &; & & 알고 후 iacute; b & S 두 원칙; 급성; 고전 45 분 이상 토론 및 교류, 우리는 이 결정은 및 oacute; DIF 및 iacute CIL, 몸 체 oacute; 신; 는 회사 반응. 최고경영자, 그는 나에게 말했다: "그래, 내가 가서 AT&T 회사 전화를 그들에게 우리는 그들의 제의를 받아들이지 않을, 그 사람들이 나갔다 D.과 회의실 매우 alentadores.m 및 급성; s 후 AT&T 개발 비슷한 서비스, 우리 지금 우리 와 경쟁 결과는 분명 실패했습니다. 뒤이어 팀 oacute 회사와 AT&T; n n oacute transfusi &; & 피를 oacute 알고); N, 그리고 S와 oacute; 서비스; 과 우리 경쟁할 수 우리의 고객에게 중 한 최대의 합병, 급성; s d 및 고객 만족. 오늘 iacute; 사용 AT&T 서비스 tellme 아직 및 iacute a.para 창시자이다; 홍보 회사 직 oacute 번; 최고 결정 때 상황 과 oacute; N 건의를 알 위해 캠벨. 니가 찾은 및 따르다 원칙을 수: 아니오, 급성 b & S와 oacute;;할 수 있는 현명한 결책, 또한 알고 &; &; 대한 장치 cohesi oacute 강화; n. 기억하기: 몇 년 & 알고; & & 당신 은 ntilde; 급성; s, 너의 직업 생애 및 직업 생활 중 만약 따라야 급성 b & 뜻은 思科 및 xito; 급성 또는 간단한 인수 실패한 중요하다.2001년 Flipboard 최고경영자: 나는 오랫동안 창업 중학교 때까지 과 어느 날 아침 나는 바로 급히 에 산색 성 회사 사무실 가서 참가 하나의 중대한 전략 회의는 회의에서 필요한 중대한 결정을 내린 하나 당시 참가 모든 인원이 속으로는 다 아주 잘, 이 회의에서 그런 판단을 큰 줄 정도로 상장 결정 tellme networkds 이 창업 회사 생사존망 미래 방향. 사실 모든 창업 회사 가서 꼭 발전 단계에 후 다 이런 상황을 만나면 것이다. 내 눈 돌리다 중 한 명이 팀 멤버 한 분 대단히 총명하다 있는 하버드 졸업 상업 귀재 그에게 이 문제에 대해 어떻게 보고. 그의 대답은 아주 그냥, 그냥, AT&T 건의를 받아들여야 한다, 우리는 결코 진실에 대해 제안을 자신의 원인. 이어서내가 또 tie 또 한 분 팀 구성원이 물어봐 이 문제에 대해 어떻게 보고 그녀의 대답 같은 매우 깔끔하다, AT&T 분명히 건의를 받아들일 수 없다, 우리는 결코 제안을 동시에 사태에 대한 자신의 원인을 물었다. 방금 까지 이 두 회사는 관리 멤버 모두 나를 매우 존경하는 관리자, 그들은 모두 나보다 경험이 그러나 그들은 같은 문제에 대한 견해 는 상반한다. 이때 모든 참가 인원은 모두 약속이나 한 듯이 보고 나에게. 마주 단체 내부 이렇게 큰 의견 차이가 있으니, 나는 어깨에 압력을 가히 짐작할 수 있다. 모든 일이 일어난 배경은 이런.tellme 우리 한 창업 아이템, 이 한 음성으로 제어하다 자동화 프로젝트 (비슷한 오늘 음성 조수 Siri 주로 이용하는 통해 음성 인식 도움 사용자 전화로 그들이 원하는 문제의 답을 얻다. 그때 회사 烧钱 너무 빨리 와 Cortana) 때문에 회사 단기간 내에 것도 실현될 수 없는 이윤. 마지막 우리는 어쩔 수 없이 업무 중점이 될 tie 전문 기업 및 상인 클라우드 서비스를 제공하기 위해 음성 인식 기술을 플랫폼 기반. 몇 달 노력을 거쳐 우리는 순조롭게 내렸나요 t, merrill lynch, american 항공 특급 회사와 AT&T 등 일부 큰 거래처. 그러나 우리가 얻은 성적이 때문에 뿐만 아니라 우리 큰 고객 주의를 AT&T 것이다 tellme 플랫폼 인증, 역시 우리 측의. 그들은 초기 투자 결정 과 우리 경쟁을 후에 그는 들 우리에게 다음 한 마지막 통첩: AT&T 을 우리 자신의 서비스 는 구름 서비스 모드 전환 소프트웨어 서비스 모델 을 동시에 단지 전념 상인 시장. 때문에 그들은 아직도 원한다면 미리 지급한 우리는 엄청난 돈을 같은때, 그리고 후속 수입이 나누다 약속 만약 받고 제안을 말을 AT&T, 우리는 이 창업 회사 기본 되는 실현 이윤: AT&T. 이 세 반드시 것은 어려운 결정 가지 제안을 하는 근거로 그렇게 철저히 바꿔야 우리 비즈니스 모델 실현 이윤? 아니면 이어서 계속 고집 기존 구름 서비스 비즈니스 모델, 이 우리는 가장 큰 고객 이때문에 잃게 AT&T AT&T 을 계속 열이 이미 소요 돈 과 이 무서운 경쟁 상대 경쟁을? 이 결정은 곤경, 문장 부터 언급한 팀 멤버 내부에 존재하는 심하다 의견은 엇갈렸다 상황을 직면하여 우리가 결정을 뭐야, 모두 일정한 팀 따른 분류. 이런 결정 장면 마주 사실 많은 결정 방법. 어떤 지도자 특히 회사 창시자 어떻게 자신의,,직감, 열정, 인격 매력 을 결정; 어떤 지도자 들 은 더 이지 진행하다 결정, 그들은 지탱 자기 결정 실시간 및 데이터 그 다음에 다시 진행 결정. 그리고 영도자 완전히 자신의 권리를 손에 를 결정 (나 Intuit 회사 최고경영자, 그냥 이렇게 하기로) 수석 집행관 빌 ". 근데 일찍이 가르쳤으며, 나는 또 한 명의 결정 방법.campbell 한 분 전기 스승, 그는 일찍이, 잡스, larry page, ben 霍洛维茨 (안 대학에 등 많은 실리콘밸리 거두 강인숙이라고 스승의 지도 적이.compbell 일찍이 내가 어떻게 더 빨리, 더 없이 진행 결정, 이 또한 내 개. 2. 나의 팀 멤버 훨씬 더 나 혼자 경험이 있는 상황에서 tellme 또한 나의 첫 번째 획득 리스크 투자 프로젝트), 특히 그 팀 구성원 간의 저장이 중대한 의견 차이가 있는 상황에서 그 결정 어떻게 진행합니까? 내가 어떻게 하면 피할 팀 구성원 간의 끝없는 논쟁? 어떻게 난국을 타개하다??? 그런 결정 후 비록 아마도 누군가 찬성하지 결정 결과, 그러나 어떻게 모든 사람들을 다 지원 이 이미 그런 판단을 내가 어떻게 해야 피할 수 있게 팀 멤버 그런 생각 "마이크는 확실히 우리보다 더 많이 알고? 자기 전에 나도 지금까지 이런 일을 겪은 적이 없다." 빌: “ 나는 이전에 자주 와 여러분 일찍이 이런 말을 할 수 질의 내 판 끊다, 넌 못 질의 내 정직하다. "그는 설명해 일부 상황에서 네가 해야 하나, 판단, 그러나 판단을 하게 전에 우선 필요한 팀 멤버 대해 당시 상황 아래에서 일부 기정 사실 합의,, 모양다신 이런 기정 사실 지도 후 결정 판단 해. 기본 원리를 회사 안의 누구보다 강한 한 줄기 힘 을 회사 창시자 및 최고경영자 존. 또 내 파트너 giannandrea (tellme 글자를 구글의 수석 기술 관리, 지금 도 일찍이 나에게 적이 기본 원리를 강술하다 과학 안의 힘. 기본 원리 아닌 선택 검색 부문의 담당자) 아니라 바꿀 수 없는 사실 확인 후 반드시 좀 더 없이 이해하는 캠벨 을 미래 과학 에 대한 큰 작용을 발견했다. 존: 어려운 결정 때 그런 말을 먼저 찾아야 한다 결정 장면 다음 기본 원리 하지만 은 기본 원리 바탕으로 복잡한 결정 분해될 것이다 일부 핵심 요소다. 니가 할 수 있는 그런 무엇 때문에 정확한 의사 분명히 것이다. 부터,,어떤 의미 에서 말했다. 너는 심지어 기본 원리를 수 있도록 해 결정. 기본 원리를 과학 객관 · 받지 감정 정도, 그것은 한 股比 회사에서 어떤 사람이 다 강해져야, 창시자 및 집행관. 어떻게 이런 방법은 위해서 진짜 효과가 으로 회사 지도자, 너는 반드시 기본 원리를 위해 서비스. 아무리 기본 원리는 무엇입니까 너는 반드시 전력으로 그 어려움을 두려워하지 않는다. 이 과 동 생각하다, 생각하는, 소감 상관없이, 누가 제기한 가장 설득력 논점이 상관없으니, 그리고 니 자리 또한 상관없으니, 그것은 단지 및 찾을 따라야 기본 원리 및 관련 특히 어려움에 처했을 때 더욱 그렇다. 다시 글 시작하는 그 차례 중요한 회의가 그때 내 가슴이 뛰다, AT&T 내심 매우 불안하다. 제안을 받아들일 있다는 것을 의미한다 우리 얻을 수 있는 한거액의 돈, 실현 과 경쟁을 피할 이윤이 동시에, AT&T, 그러나 때문에 우리는 완전히 버린 기존 의 비즈니스 모델 은 구름이 서비스 모델 회사 전환 소프트웨어 서비스 모델 이 대가는 매우 비싼. 하지만 만약 안 받고 제의를 AT&T 있을 뿐만 아니라, 우리 한 최대 고객을 잃게 될, 동시에 직면했다 강력한 라이벌. 도대체 그 어떤 곳 무엇으로 건의를? 그때 그걸 캠벨, 지지르다 자신의 마음이 가고 논쟁을 충동, 반대로 나는 가능한 냉정하게 물어 모두 이런 질문을: “ 현재 이런 상황 아래에서 우리는 어떤 기정 사실 알고 있습니까? 예를 들면, 우리는 수 있는지 기왕 하는 클라우드 서비스 소프트웨어 서비스 모든 사람 이 문제에 대한 견해 해도 다 일치: 안돼. 우리 둘 겸 할 수. 대해 우리처럼? "이런 경우 창업 회사 생각 할 뿐만 아니라, 클라우드 서비스 또 하는 소프트웨어 서비스 매우 어리석은 와 모험적 우리는 반드시 그 중 하나를 선택하십시오 방향 물고기와 곰발바닥 가질 수. 좋아, 이 기본 원리. 제가 이어서 물어 만약 우리가 받아들일 제안을: AT&T AT&T, 우리는 계속 위해 기존 고객 서비스 제공 구름 동시에 소프트웨어 개발을 위해 이 임무를 전환하려고 한다. 얼마나 걸리죠? 모두 이 문제에 대한 답 또한 무척 의 일치: 끝내야 이 정치제도 적어도 2 년 의 시간. 이 의미한다 우리는 이 2년 동안 Jane과 제공하다 클라우드 서비스 이자 소프트웨어 서비스 공급자. 이 다시 첫 문제의 결론은 안 된다. 여전히 기본 원리 한 통해 이 두 문제를 회의실에서 시작 시글시글하다. 모두 느낄 수 있다.곧 나왔다. 이어서 내가 묻는 "만약 우리가 선택, AT&T (미국 전화 전보 회사 (AT&T) 경쟁을 쉽 현재 우리의 음성 인식 수준이 인식 정확한 확률 안 높이기 위해 기업 사용자 절약할 수 1% 를 수백만 달러의 자금을.), 그들은 얼마나 긴 시간을? 모두 이 문제에 대해 답은 다시 무척 없이 일치: 하려면 우리 현재 인식 수준에 달하다, 그들은 게다가 일상적인 최적화 디버그 몇 년 걸릴. 지금 정말 예견 미래를 에서 재무 위에 보다, tellme 비해 AT&T, 없는 고객 서비스. 하기 때문에 쓰는 그게 기본 원리 2. 이렇게 45 분 교류 및 위에 토론할 수 두 개의 기본 원리 거쳐 우리를 위해 위에 이 어려운 결정 장면 답을 찾아냈어. 우리 회사의 최고경영자의 나를 말했다:" 그래, 당장 &T 수 있습니다.전화를 그들에게 기대하지 말고 우리는 그들의 제의를 받아들일 거야 시도가 개발 및 우리 비슷한 서비스 우리와 경쟁을. 다들 회의실로 떠날 때 모두 매우 고무적이다. 나중에 AT&T AT&T 결과 당연히 실패했다. 나중에 관리 팀 큰 물갈이, 그들도 머리 함께 우리 경쟁 그 서비스, 마지막 수밖에 없다 우리들의 고객이 된 한 가장 크고 만족스러운 고객. 바로 오늘 AT&T 여전히 사용 tellme 서비스. 모든 창업 회사의 창시자다 대해 다음에 다시 태어나면 곤경에 직면해 결정 때 한번 생각해 둔덕 조개 이와 같이 준 그 가지 건의를. 니가 찾아낼 수 있고 따라야 기본 원리, 네가 아니라 현명한 결책 동시에 할 수 있는 또 강화 팀 응집력. 기억해 몇 년 뒤에 당신이 서울에 너의 직업 생애 와 인생 때:,,기본 원리 단순한 성공을 따라야 여부 또는 실패를 보다 더 중요하다.

El CEO de Flipboard: lección empresarial durante muchos años en mi escuela secundaria en 2001 un día temprano en la mañana, me apresuré a la Oficina de la compañía de Mountain View en la estrategia de ir a una reunión importante, se necesita una gran decisión, cuando todos los participantes, pero en el Fondo son muy conscientes de la Toma de decisiones en esta reunión en gran medida, a la decisión de hacer o Tellme Networkds la creación de empresas y de futuro.De hecho, la iniciativa empresarial después de cada fase de desarrollo que se encuentran en esta situación.Estoy buscando a un miembro en el equipo de los Wizards, un negocio brillante graduado de Harvard, le preguntó sobre esta cuestión es ver cómo.Su respuesta fue muy claro y directo, la sugerencia de que deberíamos aceptar la propuesta de AT & T y da sus razones.Luego he vuelto a otro miembro del equipo, le preguntó sobre esta cuestión es ver cómo su respuesta también es muy limpio, claro que no podemos aceptar la propuesta de AT & T, también dio sus razones.La gestión de estos dos miembros de la empresa acaba de pedir a todos los de mi muy estimado es de gestión, que tiene más experiencia que yo, sin embargo, sus puntos de vista sobre la misma cuestión, el efecto contrario.Cuando todos los participantes han de ver a mí.Frente a las diferencias tan grandes en el equipo, podemos imaginar la presión de mi hombro.El Fondo de todo eso sucedió así.Tellme es un proyecto empresarial de nuestra voz, es un proyecto de automatización, la respuesta principal a través de la utilización de reconocimiento de voz para ayudar a los usuarios a obtener lo que quieren por teléfono (el asistente de voz Siri, y Cortana hoy es similar).En ese momento la empresa dinero demasiado rápido y, en el corto plazo, la empresa no pudo alcanzar la rentabilidad.Por último tenemos a centrarse exclusivamente para operaciones de Negocios de las empresas y el funcionamiento de una plataforma de tecnología de reconocimiento de voz basada en servicios en la nube.Después de varios meses de esfuerzos, hemos hecho de AT & T, Merrill Lynch, American Airlines y FedEx, algunos grandes clientes.Sin embargo, los resultados obtenidos nos atrajo la atención de AT & T, at & T no sólo es nuestro mayor cliente, parte de la inversión inicial y también la nuestra.Su decisión de competir con nosotros, que nos da un ultimátum: Plataforma de Tellme autorización a AT & T, el Servicio de nuestro propio modo de cambio de modelo de servicios Cloud para centrarse sólo en el mercado de servicios de software, mientras que la operación comercial.Por ello están dispuestos a pagar por adelantado para nosotros una gran suma de dinero, y el seguimiento de los ingresos y el compromiso, si acepta la propuesta de AT & T, la empresa puede lograr la rentabilidad.¿Esto, sin duda, es una decisión difícil: es de acuerdo a la propuesta de AT & T cambiar completamente nuestro modelo comercial rentable?¿Seguir el modelo comercial de servicios de nube, por perder el nuestro mayor cliente de AT & T, y sigue quemando dinero y AT & T, ya que queda poco para la competencia de rivales de temer?Frente a las graves diferencias de opinión dentro de los miembros del equipo de toma de decisiones comienza este dilema y se menciona la existencia de nuestra decisión, no importa qué equipo puede causar cierta clasificación.Ante esta decisión de la escena, de hecho, hay muchos métodos de toma de decisiones.Algunos líderes, especialmente el fundador de la compañía, puede confiar en su intuición para la toma de decisiones, la pasión y la personalidad de un líder carismático; algunos son más racional para la toma de decisiones, se van a encontrar los datos en tiempo real y en apoyo de su proceso de adopción de decisiones, luego de la Toma de decisiones.Los derechos de decisión y líderes dependen totalmente de su mano (Yo soy el Presidente, decidí hacerlo).Sin embargo, a Bill Campbell, CEO de Intuit método yo además un proceso de toma de decisiones.Campbell es un legendario mentor, lo fue para Steve Jobs, Larry Page, y Ben Horowitz muchos gigantes de Silicon Valley como mentor.Guía de Compbell ha visto cómo más rápido y una mejor toma de decisiones, esta es una de mis debilidades.¿Los miembros de mi equipo mucho mejor que en su propia experiencia en mi (Yo no fui a la Universidad, Tellme es mi primer proyecto de obtener capital de riesgo), especialmente cuando la situación de diferencias importantes de opinión entre los miembros del equipo en la toma de decisiones, cómo debo proceder?¿Qué puedo hacer para evitar interminables debates entre los miembros del equipo?¿Cómo romper el hielo?¿En la toma de decisiones, a pesar de que alguien no está de acuerdo con los resultados de la toma de decisiones, pero cómo hacer que todos apoyan esta decisión ha de hacer?¿Cómo puedo evitar que los miembros de mi equipo esta idea, "Mike determina lo que creemos?Antes de que él también había experimentado este tipo de cosas ".Bill Campbell dijo: "Yo solía decir, puedes cuestionar mi juicio, pero no se puede cuestionar mi integridad".Explicó que, en algunos casos, lo que se debe hacer antes de un juicio, pero haciendo un juicio de valor, primero es necesario que los miembros del equipo en el momento de los hechos establecidos en el caso de llegar a un consenso antes de que estas hecho para hacer la toma de decisiones.El principio básico es que nadie en la empresa más poderosa de la fuerza, incluido el fundador y CEO de la empresa.Al mismo tiempo, Giannandrea John mi socio (Tellme CTO, ahora es el responsable de sectores de poder de búsqueda de Google) también me habían dicho principio fundamental en la ciencia.El principio básico no es una opción, pero no cambia el hecho de que, después de definir el futuro de la ciencia en la que se produce un gran papel.John me ayudó a entender mejor las palabras cuando Campbell: enfrentarse a difíciles decisiones, primero debemos encontrar los principios fundamentales de la escena de la toma de decisiones, sin embargo en el principio básico de que el complejo proceso de toma de decisiones se descompone en elementos básicos.Si puedes hacer eso, qué será evidente para la correcta toma de decisiones.En cierto sentido, incluso puedes hacer tu toma de decisiones como principio básico.Principios básicos de la ciencia no es objetiva, impersonal, es cualquier persona que en una empresa todo poder, incluido el fundador y CEO de.Para que de esta forma verdaderamente eficaz, como la empresa líder, debe servir de base al principio.No importa lo que es el principio básico, debes, pleno apoyo de cuernos.Esto y lo que piensan, lo que sienten, lo que no tiene nada que ver, y es quién presenta argumentos más que convincentes, puestos de trabajo y que no tiene nada que ver, y sólo es encontrar y seguir los principios básicos, especialmente en un momento en particular.Volver al comienzo del artículo, esa reunión de crisis, en ese momento, el corazón me latía el corazón, es muy inquietante.De aceptar la propuesta de AT & T, significa que podemos obtener una gran suma de dinero, beneficio, evitando competir con AT & T, pero para ello tenemos que abandonar el modelo comercial de la empresa, el cambio de modelo de servicios Cloud para el modelo de servicios de software, el precio es muy caro.Sin embargo, si no aceptamos la propuesta de AT & T, no sólo va a perder un cliente más grande, mientras se enfrenta a un oponente fuerte competencia.¿Es donde el ho?¿Entonces se me ocurrió Campbell propuestas, estoy atrapado el impulso, de lo contrario tu corazón quiero discutir con calma, y en la medida de lo posible a esta cuestión: "en este caso en la actualidad, sabemos qué hecho?Por ejemplo, si somos capaces de hacer los negocios de servicio de servicio de nube y de software? "Puntos de vista de todas las personas sobre este problema es el mismo: No, no podemos hacer las dos.En cuanto a empresas como la nuestra, no sólo el Servicio de nube y de software de servicios de negocios es muy tonto y aventura que tenemos que elegir una dirección de la que depende.Bueno, este es un principio básico.¿Entonces me pregunte: si aceptamos la propuesta de AT & T, antes de proceder al mismo tiempo de prestación de servicios en la nube para los clientes existentes para el desarrollo de software para completar la transición de AT & T, cuánto tiempo?La respuesta a esta pregunta a todos de acuerdo es sorprendente: para completar esta transición debe pasar al menos durante 2 años.Esto significa que en estos dos años no sólo debe proporcionar un servicio en la nube, es también proveedor de servicios de software.En conclusión de esta primera pregunta, no es viable.Es un principio básico.A través de estas dos cuestiones, la Sala comenzó a saltar.Todos pueden sentir la respuesta pronto.Entonces me preguntó: "si la competencia de nuestra elección y AT & T, para llegar a nuestro nivel de reconocimiento de voz de AT & T (en la actualidad la tasa de reconocimiento no aumentó en un 1%, para los usuarios de la empresa puede ahorrar millones de dólares).¿Que cuánto tiempo?La respuesta a esta pregunta a todos una vez más sorprendentemente coherente: queremos lograr nuestro actual nivel de reconocimiento, que además de diarios de optimización de depuración requiere tiempo de varios años.En el futuro previsible, a partir de Finanzas en la mira, y Tellme, en comparación con el servicio al cliente no es el uso de AT & T.Este es el principio básico II.Así, después de dos principios básicos por encima de 45 minutos de debate y de intercambio que nos esta decisión difícil escena encontró la respuesta.Como CEO de nuestra empresa, me dijo: "OK, voy a AT & T llame y diga que no vamos a aceptar su oferta.Es cuando la gente sale de la Sala de reuniones son muy alentadores.Más tarde, at & T y estamos tratando de desarrollar servicios similares de la competencia con nosotros, el resultado seguro es un fracaso.Posteriormente, el equipo de gestión de AT & T de transfusión de sangre, que también cortó el servicio sólo puede competir con nosotros, por ser nuestro cliente, uno de los mayores y los más clientes satisfechos.Hoy en día, el uso de los servicios de AT & T en Tellme todavía.Para los fundadores de startups, la próxima vez se enfrenta a la toma de decisiones cuando la situación propuesta, piensa que a Campbell.Si eres capaz de encontrar y seguir el principio básico, no sólo es capaz de tomar decisiones, la toma de decisiones, sino también el fortalecimiento de la cohesión del equipo.Recuerda: después de varios años, cuando estás en tu carrera y vida profesional, si seguir el principio básico de que el éxito o el fracaso simple más importante.

Flipboard CEO:我在多年创业中学到的一课   2001年 某一天的一大早,我就急忙赶往位于山景城的公司办公室去参加一个重大战略会议,会上需要作出一个重大决策,当时参会的所有人员其实心里都非常清楚,在这个会议上做出的决策在很大程度上将会决定 Tellme Networkds 这个创业公司的生死存亡和未来走向。其实每个创业公司到了一定的发展阶段后都会遇到这样的情况。   我将目光转向了其中的一位团队成员,一位绝顶聪明的哈佛毕业的商业奇才,问他对这个问题是怎么看的。他的回答非常干脆和直接,建议我们应该接受 AT&T 的提议并给出了自己的原因。接着我又转向另外一位团队成员,问她对这个问题是怎么看的,她的回答同样非常干净利落,明确建议我们决不能接受 AT&T 的提议,同时也给出了自己的原因。刚刚问到的这两位公司管理成员都是我非常尊敬的管理者,他们都比我有经验,然而他们对同一个问题的看法却截然相反。这时所有参会人员都不约而同地看向我。面对团队内部如此大的意见分歧,我肩上的压力可想而知。   整件事情发生的背景是这样的。Tellme 是我们的一个创业项目,这是一个声控自动化项目,主要通过利用语音识别帮助用户通过电话获取他们想要的问题的答案(类似今天的语音助手 siri 和 Cortana)。当时公司烧钱太快,而公司在短期内也无法实现盈利。最后我们不得不将业务重点转向专门为企业和运营商提供基于云服务的语音识别技术平台。经过几个月的努力,我们顺利搞定了 AT&T、Merrill Lynch、American Airlines 和 FedEx 等一些大客户。   然而我们取得的成绩引起了 AT&T 的注意,AT&T 不仅是我们最大的客户,也是我们的早期投资方。他们决定和我们进行竞争,后来他们给我们下了一个最后的通牒:将 Tellme 平台授权给 AT&T,将我们自己的服务从云服务模式转变为软件服务模式,同时只专注运营商市场。为此他们还愿意提前支付给我们一大笔钱,同时还有后续的收入分成承诺,如果接受 AT&T 的提议的话,我们这个创业公司基本就可以实现盈利了。   这势必将是个艰难的决策:是根据 AT&T 所提议的那样彻底改变我们的商业模式实现盈利?还是继续坚持原有的云服务商业模式,为此而失去 AT&T 这个我们最大的客户,并继续烧已经所剩不多的钱与 AT&T 这个可怕的竞争对手进行竞争?面对这个决策窘境和文章开始提到的团队成员内部存在的严重意见分歧的情况,不管我们的决定是什么,都会造成一定的团队分类。   面对这种决策场景,其实有很多决策的方法。有的领导者,尤其是公司创始人,会依靠自己的直觉、激情和人格魅力进行决策;有的领导者则会更加理智地进行决策,他们会找出支撑自己决策的实时和数据,然后再进行决策。还有的领导者完全依靠自己手里的权利进行决策(我是 CEO,我就决定这么做)。   不过 Intuit 的 CEO Bill Campbell 曾教过我另外一个决策的方法。Campbell 是一位传奇导师,他曾给乔布斯、Larry Page、Ben Horowitz 等很多硅谷巨头当过导师。Compbell 曾指导过我如何更快、更好地进行决策,这也是我的一个弱项。在我的团队成员远比我自己有经验的情况下(我没有上过大学,Tellme 也是我的第一个获得风险投资的项目),尤其是当团队成员间存在重大意见分歧的情况下,我该如何进行决策呢?我怎么做才能避免团队成员间无休止的争论呢?如何打破僵局?在做出决策后,尽管可能有人不赞同决策结果,但如何能让所有人都支持这个已经做出的决策?我如何才能避免让我的团队成员有这样的想法,“Mike 确定比我们知道的多吗?他自己之前也从未经历过这种事。”   Bill Campbell 曾这样说过:“我过去经常和大家说,你可以质疑我的判断,但你不能质疑我的正直。” 他解释说,在一些情况下,你必须要做一个判断,但在做判断之前,你首先需要让团队成员针对当时情形下的一些既定事实达成共识,然后再让这些既定事实指导你做决策判断。   基本原理是比公司里的任何人都要强大的一股力量,包括公司创始人和 CEO。   与此同时,我的合伙人 John Giannandrea(Tellme 的 CTO,现在是 Google 搜索部门的负责人)也曾向我讲述过基本原理在科学里的力量。基本原理不是选择,而是无法改变的事实,一定确定之后,会对未来的科学发现产生很大作用。   John 帮我更好地理解了 Campbell 说的话:面对艰难决策的时候,首先要找出决策场景下的基本原理,然而以基本原理为基础将复杂的决策分解成一些核心的要素。如果你能做到这样,何为正确的决策将显而易见。从某种意义上说,你甚至可以让基本原理为你做决策。基本原理是科学客观、不受感情左右的,它是一股比公司里的任何人都要强大的力量,包括创始人和 CEO。   为了能让这种方法真正奏效,作为公司领导,你必须为基本原理服务。不管基本原理是什么,你都必须全力支持它,不畏艰难。这和你的所思、所想、所感无关,和是谁提出了最有说服力的论点无关,和你的职位也无关,它只和找到和遵循基本原理有关,尤其是在危难的时候更是如此。   再回到文章开头的那场关键会议,当时我的心砰砰直跳,内心十分不安。接受 AT&T 的提议就意味着我们能获得一大笔钱、实现盈利,同时避免与 AT&T 进行竞争,然而为此我们要彻底抛弃原有的商业模式,从云服务模式公司转变为软件服务模式,这个代价是非常昂贵的。然而如果不接受 AT&T 的提议,我们不仅会失去一个最大客户,同时会面临一个强大的竞争对手。究竟该何处何从?这时我想到了 Campbell 的建议,我压住了自己内心想去争论的冲动,相反,我尽可能冷静地问大家这样一个问题:“在目前这种情形下,我们知道哪些既定的事实?比如说,我们是否能够既做云服务商也做软件服务商?” 所有人对这个问题的看法都是一致的:不行,我们不能两者兼做。对于像我们这样的创业公司而言,想既做云服务商又做软件服务商是非常愚蠢和冒险的,我们必须从中选择一个方向,鱼和熊掌不可兼得。好,这是基本原理一。   我接着问:假如我们接受 AT&T 的提议,在我们继续为现有客户提供云服务的同时为 AT&T 开发软件,要完成这个转型需要多长时间?大家对这个问题的答案也是出奇的一致:要完成这个转型至少要花 2年 的时间。这意味着我们在这两年中既要提供云服务,同时也是软件服务提供商。这回到了第一个问题的结论,是不可行的。依然是基本原理一。   通过这两个问题,会议室里开始人头攒动。大家能够感觉到答案就快出来了。我接着问:“假如我们选择和 AT&T 竞争,AT&T 要达到我们目前的语音识别水平(识别准确率没提高 1%,就能为企业用户节省上百万美元的资金。),他们需要花多长时间?大家对这个问题的答案再次出奇地一致:要想达到我们目前的识别水准,他们加上日常的优化调试需要好几年的时间。在可预见的未来,从财务上看,和 Tellme 相比,是没有客户愿意使用 AT&T 的服务的。这就是基本原理二。   就这样,经过 45 分钟的交流讨论和上面得出的两个基本原理,我们为上面这个艰难的决策场景找到了答案。我们公司的 CEO 看着我说:“OK,我现在就给 AT&T 打电话,告诉他们别指望我们接受他们的提议了。   大家离开会议室时都很振奋。后来,AT&T 试图开发和我们类似的服务同我们进行竞争,结果当然是失败了。后来 AT&T 管理团队大换血,他们也砍掉了与我们竞争的那个服务,最后只能成为我们的客户,一个最大、最满意的客户。就在今天,AT&T 依然在使用 Tellme 的服务。   对于所有创业公司的创始人,下次如果再面临决策困境的时候,不妨想想 Campbell 给的那条建议。如果你能找出并遵循基本原理,你不仅能够做出明智的决策,同时还会加强团队凝聚力。记住:若干年后,当你回首你的职业生涯和人生时,是否遵循基本原理比单纯的成功或失败更为重要。相关的主题文章: